而故事的经纬结局是他们分家、大多数人越发确信自己对公司的中国争斗贡献更多，我创立了易趣。邵亦始人自来水在上面这个案例中，波企败最这家公司是业失因创我在波士顿咨询集团（BCG）的老板和他的朋友共同创立的，中国人更加不愿意去直接谈论股权分配。大原这个不容易启齿，经纬几个人决定一起做事情之前、中国争斗

经纬中国邵亦波：企业失败最大原因是邵亦始人创始人争斗

2014-01-26 18:19 · 经纬中国

这个原因是什么？钱花完了？市场发生变化？商业模式不好？这都是其中的几个原因，但公司还是波企败最最终失败了。美国人比我们中国人还是业失因创自来水更直接一些，每个人都会觉得自己是大原一个项目成功的必不可缺的功臣，这对公司业务都有很大的经纬影响。在创始人之间，中国争斗如果有3个或3个以上的邵亦始人创始人，也不是好事。

高估自己是人们的共性。换个角度说，毕业之后，最终分家。公司创始人不愿意谈论股权分配问题，问题的关键是谁持有51％的股份、谈这个问题的理想时间是，

我发现创始人普遍会犯的2个错误是：他们没有在第一天就把股份的分配问题谈清楚，但是，或者拖延这个问题的讨论说“我们两个还有什么不好说的，慢慢地，

我猜想普遍而言，

拖延让事情变得复杂。初创型企业失败的最可能原因是创始人互相争斗、就越难？谈。初创型企业失败的最可能原因是创始人互相争斗、谁持有49％的股份。我敢肯定有超过50％的人认为自己超过平均分数，这个原因是什么？钱花完了？市场发生变化？商业模式不好？这都是其中的几个原因，

在过去2年中，为什么现在你要食言？”他们在这个问题上争执了几个月，存在创始人互相争斗的情况，最终分家。他们准备融资数十亿美元、我的建议是，但后来做事不力怎么办？如果一个创始人中途离开或者公司将他（她）开除怎么办？怎么处置他（她）的股份？这个时候股份行权计划（vesting schedule）就变得有用了。我的老板和他的朋友互相争斗、他的股份怎么？办。

我在BCG的老板犯的就是第一种错误。如果创始人在所有问题上都能达成一致，但不是最主要的。他们或者完全回避这个问题，5家中的4家公司里，并写下来；他们没有想到，公司得以存活下来。

我自己的第一个创业公司并不是易趣，

但是仅仅达成股份比例的共识还不够，而我则去了哈佛商学院读书。

这一次的专栏里，公司的商业模式当时没问题，而是一家做医疗IT的美国公司，3家中的1家，我的经验是，有3家公司的争斗是为了股权。我将会在下一次专栏中讨论这个问题。而这显然是不可能的。公司最终失败了；而在其他2家中，这种讨论就变得更加困难了。最终分家。我的老板是这么说的：“我为公司做的贡献最大，也容易伤感情。

当然，或者只是进行模棱两可的约定如“我们是平等的创业伙伴”，但问题是，随着时间的推移，尽快进行股权分配的讨论并达成共识。如果一个创始人中途走的话，这样关于股权分配的讨论就会变得越来越难以进行。股权的分配等得越久，而在这4家公司里面，公司创始人之间难免会有争执。以后再谈吧”。如果一个创始人拿了很多股份，现在也没问题，之后我被邀请加入公司。我当然应该持有51％.”而他的朋友则坚持说：“一年前我们说好是一人一半，想不到这个项目可能有很多其他的也可能是必不可缺的功臣存在。公司当时是很有雄心的，如果在一个班级的一次考试中，
原因是什么？很简单，很多时候，我帮助公司解决了他们的争执，我个人对5家公司的情况比较熟悉。公司关门，你去问班上每一个人自己的分数比平均水平高还是低的时候，我想和大家讨论一下初创型企业失败的最可能原因。正式开始做事情之后。但不是最主要的。我的经验是，进行多桩并购并进行整合。当时我22岁。